Garrastazu Advogados

O que é ser um advogado ágil?

Ser ágil é adotar uma mudança cultural, em que gerar valor ao cliente está no centro da atuação. Essa mudança cultural é uma transição, em que o advogado se coloca no lugar do cliente, com respostas mais claras e objetivas, com textos assertivos, sem firulas estéticas que servem apenas para demonstrar erudição inútil.

A advocacia ágil pretende ser mais simples e mais objetiva, focando no valor ao cliente. Esse valor pode se dar de várias formas. Por exemplo, há enorme valor criado ao cliente quando o advogado consegue explicar a situação em que ele está inserido, compreendendo que a tensão e a ansiedade podem dificultar a compreensão do cliente.

Além disso, ser ágil é refletir como tornar o dia de trabalho mais digital, eliminando processos internos inúteis e que não agregam valor ao cliente. Eliminar burocracias, para focar no trabalho técnico mais importante.

Igualmente, ser um advogado ágil é dominar a técnica jurídica. É conhecer como se interpretam e se aplicam regras e princípios, como são empregados os textos das leis, os precedentes judiciais e as doutrinas jurídicas. Ser assertivo e objetivo, colocando a transmissão da informação no centro das peças e consultas jurídicas. Evitar firulas estéticas não relacionadas à persuasão é parte do que é ser um advogado ágil.

Portanto, o valor é gerado em dois vieses, (a) ajudar o cliente que passa por um momento de travessia, com ansiedade e preocupação e (b) a busca da solução do problema, de forma transparente e técnica – sem expectativas não-realistas.

A agilidade também envolve os colaboradores, levando a aumento de produtividade, melhoria da relação, comunicação e relacionamento entre os colegas, formação de profissionais de ponta e também quebra o paradigma de escritórios de advocacia tóxicos e individualistas, ante à existência de entregas em times e os colegas estarem ombro-a-ombro buscando solucionar os problemas e trazer resultado aos clientes

Metodologias Ágeis na Advocacia

Em nosso chamado mundo “VUCA”, há um importante movimento de mudança na cultura das organizações. Clientes e organizações exigem entregas cada vez mais rápidas e otimizadas.

• Volátil: Mudanças ocorrem rapidamente;
• Incerto (Uncertain): Somos incapazes de prever resultados futuros;
• Complexo: Há grande interdependência de fatores;
• Ambíguo: Há falta de clareza entre causa e efeito, é difícil compreender e interpretar os fatos e o mundo

As ditas “metodologias ágeis”, na realidade, são a reunião de diversas metodologias compiladas por 17 desenvolvedores em Utah em 2001 no chamado “Manifesto para o desenvolvimento ágil de softwares”. O documento possui 4 pilares e 16 princípios. É dito que o Manifesto trata da transição entre culturas de trabalho:

• Cultura de trabalho “em cascata”
  Idealiza toda a solução, projeta e documenta, produz com pouco contato com o cliente, entrega para o cliente o que foi projetado e documentado

• Cultura do trabalho ágil
  Com uma ideia geral da solução, cria e projeta pequenas partes do todo, faz entregas frequentes e em curtos espaços de tempo, investe mais na interação entre os desenvolvedores, do que na documentação, coleta feedbacks do cliente em ciclos curtos, organizando o trabalho em ciclos de curta duração

O trabalho em cascata na advocacia da GARRASTAZU

A antiga forma de organização do trabalho pode ser vista no exemplo da produção de um carro, que é produzido em uma linha que apenas avança “em cascata”.

É como quando um pequeno grupo de engenheiros se reúne e cria as soluções e os projetos. Depois de documentados todos os aspectos do projeto (muita documentação!) para a produção, é altamente custoso fazer qualquer alteração no produto, dado envolver alterações no treinamento do time de produção, no equipamento montado, nas compras de fornecimentos realizadas, no marketing idealizado e em tudo mais que é necessário para a venda de um produto.

No mundo da tecnologia é citado que “trabalho em cascata” traz inconvenientes, como (i) longo tempo até a entrega de valor ao cliente, (ii) mudanças relacionadas às necessidades dos clientes são problemáticas, eis que resultam em muito tempo perdido para atualização da documentação e reformulação dos projetos, (iii) há baixo engajamento do time, que apenas executa, mas não cria, e (iv) isso resulta até mesmo no cancelamento de projetos que se tornam defasados durante o seu desenvolvimento.

Na advocacia também há “trabalhos em cascata”. Essa forma de trabalho pode ser entendida como tendo início, meio e fim rígidos. Alterar a estratégia de solução no meio do caminho é difícil e problemática.

O formato em cascata ocorre quando o advogado ouve o cliente, cria a tese jurídica para solucionar o caso, delega a elaboração da criação jurídica para o time, revisa o trabalho realizado e é dado andamento à estratégia. Quando o time está criando a solução, há uma má vontade de retornar ao cliente para pegar mais detalhes sobre os fatos, como se houvesse um clima de “retrabalho”.

Características do trabalho em cascata na advocacia

• Separação rígida entre o(s) chefe(s) e o(s) executor(es);
• Hierarquia vertical rígida, baseados no comando e controle – em que os times servem ao gestor;
• Divisão horizontal rígida, em que uma área da empresa não se comunica com a outra (RH, Financeiro, Vendas). Há silos incomunicáveis dentro da organização;
• Pouca flexibilidade para lidar com o volume de trabalho, sendo que maior volume de trabalho precisa ser tratado com mais horas de trabalho e diminuição da qualidade das entregas nos picos de trabalho;
• Excesso de horas de trabalho, trabalho ineficiente e diminuição da entrega de valor aos clientes, caso a demanda ganhe volume;

Não raro o contato com o cliente dá-se apenas após o término da demanda, por vezes anos depois. Se ao elaborar uma apelação o advogado percebe não haver chance de sucesso, em regra, apenas protocola a peça para resolver o seu próprio problema (não perder o prazo).

Advogados infelizes

Em relação ao trabalho dos advogados que atuam, ao receberem as soluções das chefias, há baixo envolvimento dos times no desenvolvimento das soluções. Outro aspecto relevante é o excesso de documentos visando a permitir o controle do trabalho pelas chefias. Parte substancial do tempo dos advogados é dedicado ao envio de e-mails e preenchimento de formulários e documentos que não são diretamente relacionados às criações jurídicas. Solicitação de antecipações de despesas, preenchimento de relatórios, indenizações pelo uso de Ubers e inúmeras outras atividades não relacionadas a efetivamente gerar valor aos clientes atravancam o caminho e geram o sentimento de baixa produtividade e de ausência de desafios.

A isso se somam o excesso de horas de trabalho e o sacrifício dos finais de semana para compensar o que não foi feito durante os dias de trabalho, o que gera desmotivação, alta rotatividade e pouca retenção de talentos.

Nesse ponto, é importante lembrar da tradicional pesquisa da Gallup, que reporta que 19% dos colaboradores estão ativamente não-engajados dos propósitos das organizações – muitas vezes boicotando-as em decorrência do rancor que sentem em razão do ambiente de trabalho inadequado.

É de se acrescentar a que a individualidade e ambientes com competitividade exacerbada não permitem a criação do espírito de equipe e as tarefas são individuais. Além disso, geram profissionais acomodados, pois ficam responsáveis apenas pela mesma tarefa.

Por exemplo, em ambientes em que o Advogado X só faz petição inicial e Advogado Y só faz recurso, quando há volatilidade na demanda de trabalho um advogado fica sobrecarregado e não consegue ajuda de membros do time.

É citado também que em ambientes de trabalho dessa natureza há aumento expressivo da ansiedade e da depressão, pois o colaborador designado para executar uma tarefa se sente só. Não existe espírito de equipe e não consegue dividir suas dificuldades e pedir ajuda se torna um reconhecimento de “fracasso”.

A arte de simplificar o trabalho que precisa ser feito na advocacia

Um dos princípios do “Manifesto para o desenvolvimento ágil de softwares” é a valorização de indivíduos e de interações sobre processos e ferramentas. Isso pode ser entendido como um protesto a todos os processos que não são efetivamente voltados à criação de valor aos clientes. Como é dito, “se você está preenchendo um formulário que parece ser idiota, é porque ele provavelmente é idiota”. Trata-se de um convite a colocar todas as rotinas em constante avaliação.

Na Garrastazu Advogados, por exemplo, criamos formulários e checklists de informações essenciais para certos casos e, dessa forma, conseguimos que os advogados foquem naquilo que somente eles podem fazer, que é identificar as peculiaridades únicas dos casos. Somente assim é possível ter-se qualidade de “boutique” a preços acessíveis, cortando todas as ineficiências que afastam os advogados da atuação estritamente técnica.

Somente é possível simplificar o que se conhece

É mais simples pensar a atividade da advocacia retirando o advogado e o juiz do centro, para colocar em foco o cliente e o jurisdicionado. As firulas estéticas próprias da escrita dos juristas revelam-se ridículas quando efetivamente é compreendido que o texto nada mais é do que a forma de transmitir informações – nada mais. A tentativa de demonstração de erudição nas peças e nas decisões judiciais atrapalha o propósito geral dos juristas – que é gerar valor aos clientes e aos jurisdicionados.

Significado de “valor”

Por “valor” aqui não deve ser entendido “dinheiro”. O valor que os juristas oferecem à sociedade deve ser entendido como trazer paz, em tempo razoável, para aqueles que têm dificuldades relacionadas àquilo que é obrigatório, facultado e proibido na vida em sociedade. Contempla a resposta a consultas, a indenização de lesados, a defesa dos acusados, conforme as regras do Estado de Direito.

Valor também compreende a empatia em relação ao cliente e ao seu problema e em relação ao julgador e seu volume de trabalho. Aliás, gerir a ansiedade, por meio da transparência e comunicação efetiva com o cliente, é chave para se tornar possível a execução de um bom trabalho técnico.

Peças intermináveis de 40 ou mais páginas que poderiam ser sintetizadas em 5 ou 6, atrapalham. Nesse contexto, para que uma peça possa conter o estritamente necessário para o seu propósito, o conhecimento da argumentação jurídica é indispensável. O mínimo que precisa ser dito em uma peça somente é conhecido se as regras de interpretação e aplicação do Direito são entendidas, contemplando o funcionamento das normas (regras e princípios), e o uso dos textos positivados, da jurisprudência e da dogmática. Sem conhecer-se isso, haverá a tentativa de aplicação do Direito de forma “intuitiva”, provavelmente cansativa e repetitiva.

Portanto, a arte de simplificar o trabalho na advocacia começa por aprender Direito – simples de entender, mas difícil de dominar.

A Advocacia Ágil

A transição da cultura de trabalho na advocacia relaciona-se ao exaurimento da forma de trabalho em “comando e controle”, que é antiquado por alguns ingredientes:

• O advogado é um trabalhador do conhecimento e quer espaço para criar, não quer apenas executar a tese idealizada pelo chefe;
• Ele também está em posição privilegiada para essa finalidade, dado que ao analisar a documentação e os fatos poderá enriquecer o processo de criação. Os trabalhos na advocacia são complexos, com muitas variáveis que exigem tempo para serem analisadas;
• Igualmente, tem posição privilegiada para acalmar e orientar o cliente, de forma empática, diminuindo a ansiedade;
• O advogado têm trabalhos repetitivos e não-repetitivos, de forma que precisa de liberdade para se auto-organizar para ajustar a melhor forma de criação. A organização exclusivamente “top-down” deixa de se aproveitar do conhecimento descentralizado entre os membros do time. Os advogados da linha de frente da advocacia são a melhor fonte de dados para reflexões sobre como cortar ineficiências da operação, para focar mais energia para gerar valor aos clientes;
• Isso se conecta à superação da fragmentação dos escritórios. A organização não deve ser composta de silos incomunicáveis, em que trabalhos conjuntos somente podem ser viabilizados por meio de reuniões formais e de burocracias.

A não-resposta a esses ingredientes não permite a criação de uma cultura de inovação, resulta em problemas de clima entre os colegas e falta de engajamento, prejudicando a experiência de trabalho dos colegas e a experiência dos clientes.

O cliente no centro da atuação

Em regra, o advogado é procurado para resolver ou para evitar um problema. Nesse contexto, o cliente está preocupado e sofre com alguns sentimentos, como o desconforto pelo desconhecimento sobre o funcionamento do Direito, indignação pelo sentimento de injustiça, dificuldade de entendimento em função do abalo psicológico e ansiedade pela demora até a resolução do problema.

Sob tal prisma, o bom advogado deve conseguir apoiar emocionalmente o cliente e simultaneamente ser objetivo na busca dos elementos necessários para tentar resolver o problema posto.

Portanto, o valor é gerado em dois vieses, (a) ajudar o cliente que passa por um momento de travessia, com ansiedade e preocupação e (b) a busca da solução do problema, de forma transparente e técnica, sem expectativas não realistas.

Isso significa dar voz aos clientes, que detêm conhecimento único sobre os fatos e sobre os objetivos da atuação. Significa também que mudanças de estratégia são bem-vindas, a qualquer momento, quando identificado que a estratégia não resolverá o problema posto ou quando mudarem os objetivos.

“Nossa arte é resolver problemas” é o slogan da Garrastazu. Escolhemos essa expressão porque reflete a paixão que temos em nosso propósito de trabalho, trazer paz para aqueles que decidem confiar os seus problemas ao nosso escritório. Nosso propósito é o de permitir “horas de sono” aos clientes. Assim entendemos que geramos valor aos clientes e para o mundo.

Scrum

O Scrum tem origem no rugby, em que os membros time unem as suas forças. Como uma das metodologias ágeis, ele estimula os integrantes do time a aprender com as experiências, a se organizar para entregas em ciclos curtos, com reflexões sobre êxitos e fracassos para melhorar sempre. Apesar de inicialmente desenvolvido para times de desenvolvimento de software, essa estrutura de trabalho pode ser aplicada a todos os tipos de trabalhos em equipe – inclusive na advocacia.

São características dos times Scrum:

• Mantém o cliente no Centro;
• É auto-organizado;
• É Cross-Funcional;
• Promove entregas de valor ao cliente constantemente;
• Mantém transparência radical;
• Não possui subtimes;
• Promove busca incessante pela excelência, em ciclos curtos;
• A comunicação ocorre de forma interativa;

Segundo o guia do Scurm, ele é fundamentado nas teorias empíricas de controle de processo, ou empirismo. O empirismo reconhece que o conhecimento vem da experiência e de tomada de decisões baseadas no que é conhecido. O Scrum sugere uma abordagem incremental para aperfeiçoar a previsibilidade e o controle de riscos. Três pilares apoiam a implementação de controle de processo empírico: transparência, inspeção e adaptação.

• Transparência
  Aspectos significativos do processo devem estar visíveis a todos, em especial para os responsáveis pelos resultados. Esta transparência requer aspectos definidos por um padrão comum para que os observadores compartilharem um mesmo entendimento do que está sendo visto.
  Uma linguagem comum deve ser compartilhada por todos os participantes. Por exemplo, deve haver apenas um conceito de “Pronto”, que deve ser compartilhado por aqueles que realizam o trabalho e por aqueles que aceitam o resultado do trabalho.

• Inspeção
  Todas as cerimônias do Scrum devem ser vividas de forma transparente, de forma a permitir que sejam inspecionadas.
  Os usuários Scrum frequentemente inspecionam os artefatos Scrum e o progresso em direção a detectar ineficiências.

• Adaptação
  Identificadas ineficiências na inspeção, o time deve se adaptar. Os ciclos curtos de feedback resultarão em muitas adaptações e aumentará substancialmente a produtividade!

O Scrum prescreve quatro Eventos formais, contidos dentro dos limites da Sprint, para inspeção e adaptação, (i) a Reunião de planejamento da Sprint, a (ii) Reunião diária, a (iii) Reunião de revisão da Sprint e (iv) a Retrospectiva da Sprint. Não é objetivo aqui detalhar o uso do Scrum, mas isso pode ser conhecido no manual do Scrum. Na prática, é possível dizer que o Scrum é leve, simples de entender e difícil de dominar.

Papéis no Scrum na Advocacia

Conforme aponta o Manual do Scrum de 2020, a unidade fundamental do Scrum é um pequeno time de pessoas, um Scrum Team, que consiste em um Scrum Master, um Product owner e os Developers (advogados, no caso). Dentro de um Scrum Team, não há sub-times ou hierarquias. É uma unidade coesa de profissionais focados em um objetivo de cada vez, a Meta do Produto.

• Advogados (Developers)
  São as pessoas do Scrum Team que estão comprometidas em criar qualquer tarefa do time, em cada Sprint. Os advogados são sempre responsáveis por (i) criar um plano para a Sprint, o Sprint Backlog, (ii) introduzir gradualmente qualidade aderindo a uma Definition of Done, (iii) adaptar seu plano a cada dia em direção à meta da Sprint; e (iv) responsabilizar-se mutuamente como profissionais.

• Product Owner
  O Product Owner é responsável por maximizar o valor das entregas do time. O Product Owner também é responsável pelo gerenciamento eficaz do Product Backlog , que inclui, (i) desenvolver e comunicar explicitamente a meta de entregas do time, (ii) criar e comunicar claramente os itens do Backlog de entregas do time, (iii) ordenar os itens do Product Backlog, conforme a prioridade do time e da organização, (iv) garantir que o Product Backlog seja transparente, visível e compreensível.
  O Product Owner pode fazer o trabalho delegar a responsabilidade a outros. Independentemente disso, ele ainda é o responsável. As decisões do PO visíveis no conteúdo e na ordem de prioridade do Product Backlog. O Product Owner é uma pessoa, não um comitê.

• Scrum Master
  O Scrum Master é responsável por manter o time realizando as cerimônias e demais rotinas do Scrum. Eles fazem isso ajudando todos a entender a teoria e a prática do Scrum, tanto no Scrum Team quanto na organização. O Scrum Master é responsável pela eficácia do Scrum Team. Eles fazem isso permitindo que o Scrum Team melhore suas práticas, dentro do framework Scrum Scrum Masters são verdadeiros líderes que servem ao Scrum Team e à organização como um todo.

Problemas da adaptação do Scrum

Assim como conhecer os Dez Mandamentos ou as sete virtudes do Bushido não fazem de ninguém um bom cristão ou um samurai, apenas conhecer as metodologias não faz de alguém um advogado ágil. “A cultura come a estratégia no café da manhã", célebre frase de Peter Drucker, se aplica ao Scrum e às metodologias ágeis na advocacia.

O advogado precisa conscientemente escolher deixar a cultura que põe no centro do Direito os juristas. No centro do Direito deve estar o cliente e os seus interesses. Nesse contexto, o cliente é a medida de todas as coisas e a efetividade das estratégias e ações deve se dar no ponto de vista do cliente.

Claro que projetos de tecnologia são diferentes de casos jurídicos. É um desafio aos juristas integrar o cliente na busca dos fatos e no alinhamento das estratégias, de forma a melhorar a performance da atuação.

Também é problemático que times de advogados muitas vezes sejam pequenos, até mesmo “times de uma pessoa só”. Nesse caso, conhecemos casos de unificação dos papéis como o do Product Owner, Scrum Master e desenvolvedores (advogados) em uma única pessoa.

Um time pode dividir o seu Product Owner e Scrum Master com outros times, mas jamais poderá ter mais de um Product Owner ou mais de um Scrum Master no mesmo time.

Em qualquer caso, se destaca a importância de sempre haver ao menos um revisor em cada criação jurídica – como forma de evitar erros.

Uma das principais vantagens do Scrum é a identificação rápida do erro. Isso permite revisar a estratégia e alterar a direção. Afinal, de que adianta empurrar papeis ao Judiciário sem que isso traga vantagens efetivas ao cliente?

Vantagens do uso das metodologias ágeis na advocacia

São muitas as vantagens de empregar as metodologias ágeis na advocacia, em especial:

• Revisão das rotinas internas do time em ciclos curtos, buscando eliminar ineficiências;
• Exercer a advocacia, de fato, ao excluir da rotina procedimentos inúteis;
• Conseguir focar nas peculiaridades dos casos, trabalhando com volumes relevantes de intervenções, mas sem atuações genéricas – sempre atuando de forma personalizada;
• Identificar rapidamente se a estratégia será bem sucedida;
• Evitar que pendências fiquem no “ministério do ar”;
• Encantar o cliente, excedendo a sua expectativa. O relacionamento mais próximo permite fazer esclarecimentos que diminuem a ansiedade do cliente;
• Trabalhar em time;
• Aumento da produtividade;
• Melhora na qualidade das entregas e no relacionamento com o cliente;
• Melhora no ambiente de trabalho;
• Melhora a comunicação na organização, possibilita mais interação entre os times e demais áreas, traz mais união e mais propósito aos colaboradores.

Afinal, o que é ser um advogado ágil?

Essa pergunta pode ser respondida de várias formas. De início, é possível sublinhar o que não é ser um advogado ágil: não é ser rápido ou apressado; não é apenas saber os princípios e não aplicar; não é prometer aos clientes o que não se pode entregar.

Ser ágil é praticar os princípios da metodologia, tornando o trabalho mais colaborativo, simples e objetivo, focando no valor ao cliente. Esse valor pode se dar de várias formas, desde explicando a ele a situação, compreendendo que a tensão e a ansiedade podem dificultar a sua compreensão.

Ser um advogado ágil é estar aberto para mudanças, gostar de receber feedbacks, aproveitar as interações entre o time para agregar em seu trabalho, aproveitar as experiências dos colegas para aprimorar as estratégias de atuação. É estar aberto e disposto a transferir e receber conhecimento dos colegas.

Ser ágil é refletir como tornar o dia de trabalho mais digital, eliminando processos internos inúteis e que não geram valor ao cliente.

Por fim, ser um advogado ágil é dominar a argumentação jurídica. É conhecer como se interpretam e se aplicam regras e princípios, como são empregados os textos das leis, os precedentes judiciais e as doutrina jurídicas. Ser assertivo e objetivo, colocando a transmissão da informação no centro das peças e consultas jurídicas, evitando firulas estéticas não relacionadas à persuasão, é parte do que é ser um advogado ágil.